controlling24 (controlling24) wrote in business_digest,
controlling24
controlling24
business_digest

Category:

Бизнес двигается вперед несколькими процентами правильных решений и огромным количеством ошибок

Дмитрий Козлов о том, почему не стоит жалеть об ошибках, как мотивировать сотрудников и почему нужно наступить на некоторые грабли.

Компания «Катюша» занимается производством мебели «Дятьково» и комплектующих для мебельного производства. Она расположена в городе Дятьково на севере Брянской области. Компания начала работать в 30-х годах XX века. За время своего развития МК «Катюша» меняла профиль деятельности несколько раз: обработка дерева, производство пиломатериалов, изготовление щитовых домов. Сегодня МК «Катюша» — один из наиболее известных производителей корпусной мебели в России.
«Бизнес двигается вперед несколькими процентами правильных решений и огромным количеством ошибок»

— В своем профиле в социальной сети «Мой круг» вы охарактеризовали себя «просто менеджер». Почему именно так?

— Потому что я уже много лет занимаюсь управлением. Это действительно отдельный вид человеческой деятельности, достаточно жестко формализованный процесс.



— Насколько руководитель должен вникать во все детали работы отдела? Сейчас существует два взгляда на эту проблему: руководитель обязан полностью разбираться во всех аспектах или же знать лишь основные моменты работы. Какой позиции придерживаетесь вы?

— Ни той, ни другой. Все зависит от ситуации. Универсальный рецепт здесь, кажется, и не нужен. Есть такие вопросы, которые требуют рассмотрения их по существу, потому что необходимо выяснить мотивы людей, которые предлагают те или иные решения. Есть вопросы, от решения которых управленец может позволить себе отстраниться. Если он не хочет чем-то управлять, он и не будет этого делать. Вопрос в том, насколько глубоко управленец может позволить себе погрузиться в сам ход исполнения задач. Если он не будет делегировать решение каких-то вопросов своим подчиненным, то он неизбежно должен будет вникать в каждый процесс.

— Однако сейчас распространена точка зрения, что если руководитель не умеет делегировать, значит, он плохой руководитель…

— Делегирование — это не панацея. Руководитель, безусловно, должен делегировать какие-то задачи, чтобы выращивать менеджмент. Но делает он это тогда, когда достаточно вник в процесс, уверен, что с этой задачей сможет справиться его подчиненный.

— Вы сами часто делегируете свои полномочия?

— Да, достаточно часто. В основном, чтобы персонал привыкал нести ответственность за свою работу.

— Как вы определяете время, когда человек уже готов взять на себя такую ответственность?

— Трудно сказать. Все люди разные, к каждому нужен индивидуальный подход. Кто-то обладает достаточно развитым абстрактным мышлением и благодаря этому способен разделить процесс на задачи, которые он должен решить сам, и задачи, которые он может делегировать.

Каждый человек индивидуален. Есть люди, которые являются превосходными исполнителями, но при этом никогда не будут нести ответственность за кого-то. Есть люди, которые постепенно вырастают и начинают руководить другими.

— Получается, что для тех, кто может дорасти до уровня менеджера, мотивацией является сама возможность роста?

— Нет. Мотивация — это интерес. Если человеку интересно использовать свои способности для управления, то он будет это делать. Если ему неинтересно, то он ничего подобного делать не будет, но сможет расти «горизонтально», не как управленец, а как специалист.

— То есть менеджерами рождаются, а не становятся?

— Вырасти в менеджера невозможно. Не растет трава зимой, поливай не поливай.

— А как вы характеризуете свой собственный стиль управления? Демократический, авторитарный?

— Ни тот, ни другой. Я делаю основной упор на некий здравый смысл, общие ценности, которые должен разделять весь персонал. Если они их разделяют, значит, можно работать полноценной командой, основываясь на общих правилах.

— А если у вас есть выбор: взять человека с высоким уровнем образования, огромным количеством skills, знанием 5-ти языков, но который не совсем разделяет ценности компании, и человека, только начинающего свою карьеру, но полностью принимающего ее ценности. Кого вы выберете?

— В зависимости от позиции. Если мне нужен хороший исполнитель, я буду обращать внимание на его skills, а не только на то, разделяет он ценности компании или нет. Потом уже буду смотреть, сможет ли он согласиться с принципами работы организации. Более того, принимая человека на работу, понять, разделяет ли он мои ценности и ценности компании, невозможно.

— А если сотрудник все-таки не разделяет ценности компании, какой выход? Увольнение? Или вы стараетесь привлечь его на свою сторону?

— Безусловно, стараюсь привлечь, но если человек не разделяет ценности компании, в конечном итоге он не сможет в ней работать. Какой бы он ни был профессионал, какой бы он ни был эрудированный, образованный, великолепный, он не сможет работать. Потому что каждый человек в любой компании, я не говорю сейчас конкретно про нашу, подчиняется какой-то общей цели, даже если она не объявлена официально руководителем или собственником. Эта цель может быть не облечена в текст, но люди, так или иначе собираясь в команду и работая друг с другом бок о бок, начинают разделять эти ценности и транслировать их вовне. Если человек эти ценности не разделяет, не становится членом команды, не становится частью процесса, частью компании, он уходит либо сам, либо не сам.

— В каждой компании ценности должны быть свои или можно говорить об унифицированном наборе?

— Ценности должны быть у человека. А ценности компании — следствие ценностей руководителя в первую очередь. Затем идет персонал, который он себе подбирает, он также разделяет его ценности и так далее.

— Чтобы человек смог работать в «Катюше», какие ценности он должен разделять?

— Мне важно работать со свободными людьми, которые в первую очередь уважают сами себя, любят себя и, как следствие, то, чем они занимаются, знают, чего хотят. Свободный человек тот, который в достаточной степени осознает, что он такой, какой он есть. Он свободен в своих желаниях, решениях. И то, что он делает на благо компании в конкретный момент, его личное решение, а не следствие того, что его кто-то к этому принудил, употребив власть, создав условия, обстоятельства и т.д. Наверное, это самое главное. А все остальное — следствие.

— Но ведь со свободными людьми сложнее работать, ведь в любой момент они могут уйти, изменить свое решение и т.д. Как вы удерживаете таких сотрудников в компании?

— Нужно создавать для них интерес и постоянно поддерживать его. Не бездумную любовь к чему-то и выдуманный патриотизм, а именно интерес. Чтобы человеку действительно нравилось то, что он делает.

— Значит, корпоративная культура в компании не нужна?

— Я к этому отношусь как к некоему социальному феномену, который есть, который я наблюдаю, но не могу однозначно сказать, хорошо это или плохо. У нас в компании тоже есть своя корпоративная культура. Но она не придумана кем-то, не привнесена извне и не вычитана в книге. Мы не включаем в нее систематического пения гимнов по пятницам. Она сложилась конкретно в нашей компании. Я не могу и не хочу ее переделывать. Корпоративная культура — это, как и любой феномен, не хорошо и не плохо.

— Свободные люди эгоистичны. По-вашему, это хорошее качество?

— Естественно. Есть такая биологическая теория, я не до конца ее разделяю, но доля истины в ней есть. Существуют три движущие силы, которые заставляют живых существ что-то делать: питание, размножение и доминирование. Если мы как постиндустриальное общество вопросы с питанием и размножением более-менее для себя решили, то с доминированием пока не разобрались. Поэтому каждый человек доминирует по-своему. Кто-то пытается принять власть и использует ее для каких-то собственных целей, кто-то великолепно строит дворцы из спичек, кто-то превосходно водит автомобиль и т.д. Но это всего лишь теория.

На чем можно сэкономить в бизнесе, а на чем экономить категорически не стоит?
При желании сэкономить можно на всем. Если эта экономия позволяет достичь цели, то границ нет. Приоритеты есть, границ нет. А меньше всего я стараюсь экономить на людях, потому что именно люди делают бизнес, а не бизнес людей.

— Назовите три вещи, которые начальник всегда должен иметь в виду, чтобы «не закружилась голова»?

— Не сказал бы, что это именно 3 вещи… Наверное, помнить, что каждый здесь по собственной воле. Никогда не требовать от людей большего, чем они потенциально могут дать. И, наверно, не гордиться.

— А почему не гордиться?

— Потому что это негативное чувство. Осознавать собственные успехи — это одно. А гордиться этим, превозносить свой вклад в достижение по отношению к другим обстоятельствам и событиям означает выращивать в себе необоснованные иллюзии и мечты.

— Вы сказали, что не стоит требовать от людей больше, чем они могут дать. А как же позиция, что, если ставить недостижимые цели, то можно добиться больших результатов?

— Еще Эйнштейн говорил: «Будьте реалистами — требуйте невозможного». Я буду требовать от коллеги того, что он считает невозможным, но я считаю возможным для него. Но если я считаю, что эта задача для него невыполнима, то не буду требовать, чтобы он ее решил. В этом вопросе каждый должен быть честен сам с собой. Вам не придет в голову просить ребенка поднимать штангу или просить юриста за ночь написать 120-страничный договор.

— А как же возможность зарядить человека верой, что он со всем справится?

— Его-то мы заряжаем верой, но сами знаем, что он с этим не справится.

— Если говорить о бизнес-процессах, какой позиции вы придерживаетесь? Все должно быть максимально регламентировано или же, наоборот, каждая задача — это отдельный проект, к которому нужно подходить исключительно творчески?

— Истина посередине. В любом процессе должен быть и формализм, и творчество. Определить долю того или другого к абстрактному проекту невозможно. Есть процессы, которые требуют строгого соблюдения определенных шагов, к примеру, взаимодействие с госорганами. Существуют правила, их нужно соблюдать, и точка. А есть задачи, которые требуют более творческого подхода и, будучи формализованными, окажутся неэффективными. Все зависит от поставленной цели, а процесс ее достижения может быть любым.

— На чем можно сэкономить в бизнесе, а на чем экономить категорически не стоит?

— При желании сэкономить можно на всем. Если эта экономия позволяет достичь цели, то границ нет. Приоритеты есть, границ нет. А меньше всего я стараюсь экономить на людях, потому что именно люди делают бизнес, а не бизнес людей.

— Но в российском бизнесе как раз в первую очередь принято экономить на людях. В кризисных ситуациях, например, сокращение штата — первая мера.

— Вы, наверное, не совсем правильно меня поняли. Я считаю невозможным экономить на людях как ресурсе компании. Да, при желании можно половину или две трети сотрудников сократить. У меня был опыт такого кризисного управления в свое время. Но на оставшейся части персонала экономить нельзя.

— Расскажите про этот опыт, когда пришлось сократить часть персонала. Сложно было это сделать?

— Прощаться с людьми всегда сложно.

— Не жалеете об этом решении?

— Нет, ни в коем случае.

— А в целом вы часто жалеете о принятых управленческих решениях?

— Нет. Я не считаю, что ошибка — это плохо. Я считаю, что ошибка — это необходимая часть любого бизнеса. Бизнес по-хорошему двигается вперед теми самыми невеликими процентами правильных решений. Их не больше 10%. И огромной массы ошибок. Запрещать людям и себе ошибаться, жалеть об этом? Ни в коем случае.

— Говорят, что, принимая человека на работу, не нужно спрашивать о его достижениях, нужно спросить о его ошибках…

— В том числе и о них, конечно. О том, как он относится к ним. Признает их или нет.

— То есть суть в отношении к своим промахам?

— Конечно, извлек ли он из этого хоть какой-то опыт? Получил ли дополнительный skill? Провел ли анализ того, что сделал? Но жалеть об этом? Нет.

— Какими качествами важно будет обладать управленцу в ближайшие 10 лет, чтобы быть успешным?

— На мой взгляд, на этот вопрос ответ может быть только один. Все то, что управленец умел делать 2 000 лет назад, 1 000 лет назад, сейчас, через 500 лет — эти качества не меняются никогда. И единственное значимое изменение в развитии социума состоит в том, что мы научились гораздо быстрее обмениваться информацией. Если смотреть на тенденции, господствующие в социуме последние лет 50, в ближайшие годы все будет связано с тем, что люди быстрее будут обмениваться информацией и будут иметь возможность быстрее ее анализировать. Это самый главный навык, который необходим управленцу. Все остальные изменения будут незначительны.

— Если говорить об информационных технологиях, что нового они привнесли в работу компании «Катюша»?

— Они привнесли кучу инструментов, с помощью которых многие задачи в современном бизнесе решаются быстро. И пока все. Остальное как было, так и остается: анализ информации, поиск выводов, прогнозирование и т.п. Не считая того, что теперь эти процессы автоматизированы с помощью компьютера. Он помогает подготовить информацию, чтобы человек проанализировал ее самостоятельно. В этом смысле информационные технологии многое привнесли в работу управленцев.

— Как вы относитесь к интернету? Сможет ли весь бизнес когда-нибудь уйти в онлайн?

— Сейчас деятельность компании — это проектирование интерьеров, в которых нашим клиентам будет удобно жить. Интернет — это та медиасреда, которая доносит наши предложения до потребителя. При этом сделки совершаются все равно между компанией и кем-то из потребителей. Сделки не могут уйти в интернет, потому что это медиасреда, а не среда человеческих и деловых взаимоотношений. Использовать этот ресурс для того, чтобы приносить наши идеи, нашу миссию, ценности для потребителей — да, безусловно, это удобно.

— Недавно одна очень крупная компания провела независимое исследование. Сотрудников просили оценить профессиональный уровень своего руководителя. Более 80% сказали, что их руководители не обладают достаточными знаниями и компетенциями. Как вы думаете, с чем это может быть связано?

— Мне кажется, это совершенно нормально. Зачастую сотрудники не могут оценить работу своего руководителя с позиции вышестоящего управленца. Они не видят всей картины. Один и тот же человек с позиции подчиненного может выглядеть как некомпетентный сотрудник, не справляющийся со своими задачами, а с позиции генерального директора быть специалистом, прекрасно выполняющим свои задачи.

— В завершение сформулируйте три правила для управленца, которые ему нужно соблюдать, чтобы стать успешным.

— Самодисциплина, интерес к своему делу и отсутствие страха.

отсюда


Subscribe
promo business_digest february 16, 2013 10:10 149
Buy for 300 tokens
Сегодня в нашем сообществе отличный день – стартует новый проект для предпринимателей Нетворкинг-сессия «Welcome-party». Сегодня каждый из вас станет богаче: кто-то найдет партнеров и клиентов, кто-то решит сложную проблему, кто-то откроет для своего бизнеса новые возможности. И…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment